11月4日晚上10點，北京上地聯(lián)想北研大廈一樓，一間不起眼的小會議室，楊元慶站在屋子中央，向記者伸出了手：辛苦，這么晚了，才排出時間接受采訪。

　　聯(lián)想國際化，背負太多期望，也面對太多質疑。領軍人物楊元慶身上的壓力可想而知。早在2005年，楊元慶舉家遷往美國羅利。與熱鬧的中國北京相比，“橡樹之城”羅利分散化、沉郁、中餐乏善可陳。就是在這里，楊元慶開始了長達五年的學習。

　　五年的學習期，對楊元慶是漫長的磨煉。在羅利有一個名叫morrisville的鎮(zhèn)上，三年前，三幢新的建筑物竣工。這兒是聯(lián)想新的美國總部，楊元慶和他的同事們從IBM員區(qū)搬到了這里。建筑物周邊，沒有任何大型商業(yè)、娛樂場所，只有綠地、森林、木質電線桿。

　　楊元慶蜇居羅利學習的這五年內，聯(lián)想國際化征程遇到重大危機。2008/2009財年，聯(lián)想爆出2.26億美元巨虧。這是聯(lián)想有史以來最大的虧損。楊元慶形容說：站到了懸崖邊上！聯(lián)想進行了并購以來的管理層大變革，柳傳志出任董事長，楊元慶由董事長改任CEO。

　　紅旗還能扛多久？“楊柳配”能否扭轉這一慘淡局面？質疑聲音越來越強。

　　組織架構調整半年之后，聯(lián)想的情況正在逐步好轉。2009/2010財年第一季度，聯(lián)想實現(xiàn)稅前溢利，11月4日發(fā)布的第二季度業(yè)績顯示，聯(lián)想實現(xiàn)凈利潤5300萬美元。更大的變化是，聯(lián)想PC營收占全球營收達8.9%，達到并購以來新高。

　　數(shù)據(jù)只是表象，更重要的是，組織架構調整后，聯(lián)想戰(zhàn)略更加清晰，執(zhí)行力更強。

　　楊元慶說，聯(lián)想的勝利，是企業(yè)文化選擇的勝利。并購以來一直在東方與西方文化，老聯(lián)想與西方文化的沖突之間猶豫，現(xiàn)在聯(lián)想站在新高度看待企業(yè)文化的選擇：擱置沖突，選擇更能贏得市場，贏得客戶，戰(zhàn)勝對手的企業(yè)文化。

　　歷時四年，聯(lián)想明確了一點，在中國成功的聯(lián)想，根在中國，魂在中國，中國魂聯(lián)想的過去成功的基因，也是謀劃未來的原點。

　　動蕩與搖擺

　　聯(lián)想過去九年可分為兩個階段，前四年，充滿動蕩與搖擺；后五年，充滿矛盾與沖突。

　　2000年4月，聯(lián)想分拆為聯(lián)想電腦和聯(lián)想神州數(shù)碼兩家子公司，分別由楊元慶和郭為掌控。2001年3月，聯(lián)想集團正式宣布神州數(shù)碼分拆上市。當時，聯(lián)想銷售不足200億元，楊元慶卻制定了宏偉的目標，以3年為期，聯(lián)想要實現(xiàn)營收500億元。

　　與當時的許多企業(yè)一樣，聯(lián)想還制定了進入世界500強的日程表。

　　為了尋求新的市場空間，楊元慶實施多元化策略，進軍打印機、數(shù)碼相機、移動存儲等消費電子產品領域，進軍手機、服務器領域，收購漢普、中望、智軟進軍IT服務。同時入股贏時通，成立立新東方在線，與AOL合作推出fm365，進入后來飽受爭議的互聯(lián)網領域。

　　多元化實驗均遭失敗，聯(lián)想2003/2004財年暴出巨額虧損。

　　2004年，楊元慶放棄了多元化策略，上述業(yè)務或被出售。不斷地選擇與放棄，這段時間成為聯(lián)想的動蕩年代。

　　與多元化同時進行的是聯(lián)想的國際化。2003年初，聯(lián)想高調換標，由“Legend”更名為“Lenovo”，因為Legend在海外已被注冊，聯(lián)想需要新的名稱。多元化實驗失敗后，聯(lián)想國際化提速。2004年初，以8000萬美元成為奧運會TOP贊助商，年底收購IBM的PC業(yè)務。

　　這一國際化路徑是柳傳志“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑”再一次詮釋。按照柳的規(guī)劃，解決商標問題，增長空間等問題后收購IBM，2008年北京奧運會實現(xiàn)品牌再造，然后撤腿就跑。

　　韓國三星就是借助1988年漢城奧運會成功國際化，這在當時看來似乎是一完美的路徑。隨之而來的，卻是矛盾與沖突。

　　楊元慶回憶，并購之后，未來變得那么不可預知：員工和客戶可能流失，品牌的風險、利潤可能會大幅下降，現(xiàn)金流可能會斷裂。在中國聯(lián)想處處受寵，并購之后，環(huán)境驟然變化，挑剔的媒體，敵意的西方意識形態(tài)，國際化的董事會，亟待注入士氣與明確方向的員工。

　　2006年，美國政府決定采購聯(lián)想電腦，卻受到美中經濟與安全評估委員會的質疑。奧運會原本最具確定性，但當奧運火炬在全球傳遞的時候，卻受到極少數(shù)政治異見者的抵制?；鹁嫒騻鬟f路線更改，奧運營銷大打折扣。

　　經濟大環(huán)境的變化同樣出乎聯(lián)想的意料之外。2007年，全球步入經濟危機，聯(lián)想海外業(yè)務主要為原IBM的大客戶業(yè)務，屬關系型業(yè)務。關系型業(yè)務屬經濟危機的重災區(qū)，企業(yè)在經濟危機中需要開源節(jié)流，IT開支的節(jié)省首先被想到。

　　沖突與矛盾

　　外部的艱難帶來了內部的沖突，特別原IBM文化與聯(lián)想文化，創(chuàng)業(yè)者文化與職業(yè)經理人文化之間的沖突。

　　IBM是全球PC業(yè)的鼻祖，聯(lián)想并購IBM之后，一切按慣性運轉，固有的傲慢基因被傳承。傲慢基因的一個表現(xiàn)即是“慢”。客戶一個訂單涉及到不同的零配件需求，這些需求會按既定流程提到產品部門，采購部門和質量部門，以確定采購周期與生產周期，最終給客戶答復交貨時間。

　　來自中國的高管奇怪發(fā)現(xiàn)：整個過程沒有固定的流程，耗時漫長，沒有確定的截止點，也找不到誰來承擔責任。最終的結果是：從銷售到產品，到供應鏈的各個環(huán)節(jié)，都認為自己盡了本職工作，結果卻是客戶不能按期拿到產品。

　　IBM的產品配置清單很長，超過2萬個型號。中國高管調查發(fā)現(xiàn)，如果滿足90%的客戶需求，只需要90個型號，滿足99%的客戶，也只需要720個型號。楊元慶說：其實大部分訂單沒有任何客戶訂購。產生的原因是銷售人員允許客戶提任何要求，并提供定制化生產。

　　原來的IBM PC業(yè)務接受客戶的任何價格，即使客戶的訂購價格低于成本，也寄希望于未來客戶購買更自己產品，以未來收益彌補當下的損失。IBM或許能做到這一點，IBM經營PC業(yè)務時，采取的是PC硬件捆綁IBM服務與軟件的做法，PC的損失可以通過服務與軟件彌補。

　　聯(lián)想的做法卻完全不一樣，產品周期采取項目經理負責制，從開始到結束，從前端到后端，都由項目經理統(tǒng)籌。不管這個項目經理職位有多低，所有環(huán)節(jié)都得把信息傳遞給他。而在IBM是平行架構，誰的職位都一樣，誰都不買別人的賬。

　　在產品型號上，聯(lián)想只向零配件廠商提供確定銷售、生產的型號。這既降低了聯(lián)想的壓力，也降低了上游廠商的壓力。在成本方面，聯(lián)想有一個“成本線”的概念，低于成本線的，對利潤影響很大的，聯(lián)想會考慮放棄交易。

　　聯(lián)想生存在一個競爭激烈的環(huán)境里，主張快速學習與主動變革，主張持續(xù)改革與流程優(yōu)化。但IBM背負著歷史傳承的光榮，少有變革的動力。沃德任CEO的時候，楊元慶一直強調把中國的“雙模式”，即交易型業(yè)務與關系型業(yè)務模式復制到全球，卻總是雷聲大雨點小。

　　創(chuàng)業(yè)者與職業(yè)經理人之間的沖突也不可避免，沃德未能完整地執(zhí)行楊元慶的“雙模式”復制，繼任者CEO阿梅里奧則未能處理好短期利益與長期利益之間的關系。阿梅里奧的做法是毛巾擰水，削減成本和費用，比如裁員，滿足利潤增長的要求。

　　經濟危機前，聯(lián)想國際化看上去很美，財報一直不錯。但這只是表面現(xiàn)象。經濟危機到來時，矛盾與沖突全部暴露。

　　聯(lián)想“共識”

　　楊元慶說：經濟危機是試金石，感謝經濟危機，讓聯(lián)想發(fā)現(xiàn)了問題。他認為，經濟危機會終結聯(lián)想的矛盾與沖突。

　　PC市場的重心迅速向消費市場傾斜，巴西、俄羅斯、印度、東南亞等新興市場成為與美國、歐洲、新的PC消費增長引擎。經濟危機到來，競爭對手，特別是宏碁在消費類市場、新興市場斬獲頗豐，前兩任CEO過于注重短期業(yè)績讓聯(lián)想在新的機遇面前變得被動。

　　年初，柳傳志復出任董事長，楊元慶任CEO，由幕后走向前臺。楊元慶與柳傳志的一致意見是：聯(lián)想在戰(zhàn)略上并不存在問題，但在執(zhí)行上有問題，執(zhí)行問題，除了原來的公司領導人的個人原因外，還與公司組織架構有關，公司組織架構不匹配公司戰(zhàn)略與業(yè)務模式。

　　聯(lián)想公司的戰(zhàn)略即兩個拳頭戰(zhàn)略：“左拳”保護頭部與心臟，包括保護住聯(lián)想在中國的領導地位，最大化其市場份額與盈利能力，在成熟市場實現(xiàn)止血。“右拳”用來出擊，在新興市場和成熟市場的消費類業(yè)務大力投資，在這快速增長的市場贏得市場份額，銷售的增長。

　　聯(lián)想的業(yè)務模式即雙業(yè)務模式，分別為針對大客戶的關系型模式與針對個人消費類客戶的交易型模式。關系型業(yè)務以大客戶為主，靠銷售前端驅動，消費類業(yè)務靠后端驅動。

　　聯(lián)想公司原來的組織架構按地域劃分，分別為大亞太區(qū)、美洲區(qū)、EMEA(歐洲、中東和非洲)、中國區(qū)，沿襲其他跨國公司的區(qū)域設置。今年3月，柳傳志復出，楊元慶重新出任CEO之后，將公司劃分為成熟市場與新市場兩大業(yè)務單元，不再按區(qū)域進行劃分。

　　公司管理層架構對應調整，公司銷售前端整合為消費類市場與成熟市場，分別由高級副總裁陳紹鵬與Milko Van Duij負責，產品后端整合為Think與Idea兩大產品集團，由高級副總裁Frances K. O'sullivan與劉軍負責。

　　楊元慶說，在新的公司組織架構中，產品、業(yè)務模式、組織架構、戰(zhàn)略完全匹配。

　　為強化公司執(zhí)行力，楊元慶決定恢復老聯(lián)想傳統(tǒng)的方法：在做決策前內部充分討論，一旦做出決策就不能打折扣。這個共識首先要在聯(lián)想新成立的執(zhí)行委員會(LEC)中達成。LEC是聯(lián)想的最高機構，是重新出山的柳傳志為楊元慶“保駕護航”而做出的一個精心設計。

　　在LEC中，成員共8位，中國背景與西方背景的人各占一半，確保東西方文化的平衡。所有不同的看法要在LEC上達成統(tǒng)一，所有重大事件要在LEC會議上討論，每月開一次，北京或羅利，時間長達兩天，全為深度討論。

　　楊元慶說，公司高管達成共識，再由他們下去執(zhí)行，就會順暢得多。以前，阿梅里奧制定戰(zhàn)略時，由阿梅里奧與麥肯錫顧問Cuong Do討論，討論形成共識后交由下面的執(zhí)行。沒有獲得認同的決議形成了惡果：阿梅里奧后來知道，公司很多高管反對他的戰(zhàn)略。

　　執(zhí)行六要素

　　楊元慶希望終結聯(lián)想矛盾與沖突的歷史，終結聯(lián)想未來的不確定性。現(xiàn)在，楊元慶認為，聯(lián)想已經有了一個巨大的變化，以前聯(lián)想面對的是一種不確定性，現(xiàn)在面對的是一種確定的壓力，知道問題出在哪里，知道開什么藥方。

　　聯(lián)想在今年組織架構調整后，確定了不同市場用不同的打法、不同的戰(zhàn)略，定不同的要求、不同的目標。

　　楊元慶將執(zhí)行細化為六要素，分別是組織、人、流程，以及相應的目標、考核與激勵。六要素是否明確，最終將決定戰(zhàn)略能否執(zhí)行到位。他說：“你僅說新興市場作為重點，但沒有相應的組織，不把最熟悉市場的人放到領導崗位上，沒有一套與之匹配的業(yè)務流程，沒有給新興市場的增長設定相應的目標，沒有考核和激勵的方式，那就不算是一個完整的戰(zhàn)略。” 楊元慶表示，死摳細節(jié)，這是以前的領導人不注重的。

　　楊元慶說，六要素都有了，那么未來就是確定的。聯(lián)想過去沒有六要素，只有圖表。在阿梅里奧時代，顧問Cuong Do往往拿出一張圖表來向高管解釋戰(zhàn)略，但很少執(zhí)行的細節(jié)。他更關注通過并購與商務合作等手段讓聯(lián)想實現(xiàn)增長。

　　聯(lián)想內部人士說：很少有人真正理解這些圖表，正是這種圖表治理模式讓聯(lián)想深陷不確定性泥潭。

　　除了死摳細節(jié)外，楊元慶個人的決策風絡也在發(fā)生變化。過去，楊元慶喜歡快速決策，但這次新戰(zhàn)略拍板一事，楊元慶則擱置了很長時間。事實上，在剛被任命為CEO時，楊元慶心中已有一個聯(lián)想未來4年的戰(zhàn)略框架，但任命當天在紐約，第二天在羅利，聯(lián)想先后開了兩次戰(zhàn)略研討會，楊元慶并沒有說這是最后方案，而是要大家發(fā)表意見，花大量的時間和國際團隊溝通。

　　事實上，這套最后形成的方案與楊元慶最初的設想并無二致，不同的是溝通。2月2日上任的45天內，楊元慶在公司內部推動形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略方案，給出不是僅僅只有圖表，而是上述六個環(huán)節(jié)的種種可能，以及應對方式。

　　楊元慶說，經濟危機是一次機會，不但使戰(zhàn)略更加清晰、打法更加精細，而且匹配以相應的組織，以及充分的溝通，使聯(lián)想能夠按照自己的戰(zhàn)略意圖去落實。而且這正是聯(lián)想過去幾年來的夙愿。

　　“贏先生”楊元慶，超越了文化背景、管理模式等各種沖突，會為聯(lián)想制定了一個贏的戰(zhàn)略嗎？